“大进大出”是通信运营商现阶段客户发展面临的普遍难题，一方面降低了客户发展质量，不利于收入持续增长，另一方面，造成资源浪费，背离了降本增效的经营理念。从调研数据分析，离网客户大幅上升是导致“大进大出”现象的最直接因素。其中，新入网（未满6个月）客户的离网趋势更加明显。
那么，是什么因素导致离网率居高不下呢？从运营角度分析，通常会得到以下几个答案：（1）KPI考核导向：依靠新增拉动净增，单纯追求数量的经营理念；（2）渠道管理粗放：渠道养卡套利行为层出不穷；（3）客户精细管理不足：存量客户维系乏力；（4）营销管理不力：与市场竞争及客户需求结合不紧，资源投放盲目、冲动；（5）同业竞争加剧：竞争对手凭借网络制式、终端、全业务优势以及激进的渠道发展政策等开展用户争夺；（6）政策导向不利：携号转网政策给中国移动存量保有带来巨大挑战。
下面，我想从客户的角度分析一下“离网”这件事。作为一名普通的用户，想让我离网的因素大概有这么几个：
（1）资费:一是市场上出现了更加优惠的服务或者非常给力的促销活动（尤其是只针对新用户的）；二是资费不够透明、清晰或扣费方式让人不满等资费模式方面的问题。
（2）服务：运营商本质上依旧是服务机构。服务也是现阶段运营商最需要重点练好的内功之一。随着网络同质化、终端同态化、资费同价化等，服务的差异化将成为未来运营商的核心卖点。反过来说，不愉快的服务经历，服务功能的缺失都有可能造成用户的离网。而且因为服务原因离网的用户更加难以被挽留。
（3）成本：离网成本低本身并不能直接导致用户离网，但这会加大因资费或服务因素导致用户离网的机率。用户更换号码的成本低，选号入网费用可以忽略不计，同时用户通知其他联系人的成本也很低，一个群发短信就能解决问题。也就是通常所说的用户粘性不足。
（4）其他：通常会有一些特殊的不可抗原因导致用户换号，比如单位统一转网、工作迁移等。
在这一点上，我发现了一个有趣的现象，同样是靠号码来辨别用户身份的互联网企业腾讯，有很多值得通信运营商关注的地方。作为一个Q龄超过10年的老用户，我个人的切身体会是：越来越不舍得换号了，主要原因有：一是很多老朋友、老同学在上面，换号以后怕又各自奔天涯了；二是现在的QQ等级已经到59级了，虽然不知道这等级有什么实质用途，但就这么丢掉肯定是舍不得的；三是作为VIP6级别的用户，本身可以享受部分会员特权；四是QQ已经成为电脑、平板、手机必装的软件，开机后也通常会开着QQ，它已经渗透进互联网生活里的每个环节了，不少网站可以使用QQ账号绑定登陆，又在很大程度上增加了换号壁垒；五是随着QQ产品内涵不断丰富，QQ能提供的服务越来越丰富，微信、邮箱、QQ空间这些杀手级功能与QQ号码的无缝匹配使得用户体验越来越棒……综上所述，腾讯的秘诀就是号准了用户发展的脉，不断提升用户弃号、换号壁垒，用会员制、用户等级等方式实现用户的单点突破，丰富产品功能实现“一站式”全服务体验。
反观运营商，虽然积累了十余年的通信业务运营经验，但面对来势汹汹的互联网企业仍显得准备不足、应对不力。以“品牌”为例，中国移动分别面向中高端商务人士、普通大众市场和年轻人推出了“全球通”、“神州行”、“动感地带”三大品牌，在早先几年，通过市场细分、品牌归位等方式的确取得了令业界称赞的成绩。然而，在信息高度发达的今天，这三大品牌确实有点儿“廉颇老矣”的意思了。一名普通用户很难区分出三个品牌的不同，通信、上网、漫游……这些服务都是相同的，唯一不同的大概都是各种“五花八门”的套餐了，可套餐的复杂度、限制性通常都会让用户感知不好。这时候，我觉得“转变发展思路，调整业务策略”——用“会员制”的思路实现用户单点突破的策略就呼之欲出了。
最早在国内兴起会员制营销模式的行业，应该要算走进国门的外资零售巨头——沃尔玛、普匀斯马特等。他们所使用的会员制级别零售方式，在当时的消费市场激起千层巨浪，也引发了零售业的一场销售革命。那么在通信运营企业内，我们是否也可以引入“会员制”的思想呢？下面分享我的几个“猜想”：
1.用户“会员制”
全网（特指某一区域内）实行一费制：统一通话费用、统一流量费用、统一业务费用……不同等级的会员用户享有相应的折扣优惠和服务等级。用户等级可通过消费额度、在网时长等区分。举个例子：小张和老李都是移动用户，小张是一名新用户，按照等级划分，算是“新手上路”级别会员，他的资费不能享受到相应的折扣，但考虑到对新用户的照顾，他可以免费体验WLAN、手机导航等新业务三个月，同时根据他的消费结构及趋势，系统会自动为他匹配用户标签，为他提供相应的“话务包”及“流量包”业务组合；老李是一名在网时长达到7年以上的老客户，算是“黄金元老”级别会员，按照会员优惠条件，他可以享受到所有资费7折的优惠，并且可以拥有自己的专属客服及“免排队”等人性化的服务。
好处：一是资费更加简洁、透明；二是用户自由度更高，可按个性化需求定制“话务包”和“流量包”；三是用户更加关注网龄价值及消费积分，某种程度可激发用户的潜在通信信息需求；四是服务更加细致、更加人性化；五是用户价值与用户规模实现良性匹配。
困难：一是对业务支撑系统提出更高要求；二是资费调整对客户的影响较大的易产生大量投诉，需考虑“软着陆”方式。
2.渠道“会员制”
现有的渠道管理体系是在运营商起步期建立起来的，在推动用户规模快速增长的进程中确实功不可没。然而，数量的爆发式增长并没有带来服务质量或者用户价值的同步提升，“养卡、窜卡、套利”等不诚信行为仍时有发生。在“会员制”的渠道管理思路中，根据渠道的历史及现实表现，由运营商为渠道定星定级，在终端销售、号卡销售、业务销售、人员培训、厅店装修、酬金补贴等方面形成差异化策略，让忠诚度高、销量大、服务优的渠道享受VIP级的政策。
好处：改变社会渠道发展模式，工作重点由“发展数量”向“发展数量+发展质量+客户维系”转移，由“缴费充值”向“业务、终端销售”转型，实现企业稳步发展，优质渠道享受企业发展成果的双赢局面。
困难：这是一个“千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金”的过程，其间定会造成部分短视的渠道商转投“友商”，甚至受到裹挟。只能通过做好渠道商的思想工作，通过一定的政策倾斜和资源投入来积极引导渠道商向“会员制”逐步转型。
3.营业人员、服务人员、客户经理等一线员工“会员制”
以量化薪酬为契机，划小核算单位，精细化核准每位一线员工的工作量，按照工作量给予相应的“会员级别”，按照相应的比例结算“业务提成”。
好处：最大限度激发一线员工的潜力与激情，提升基层战斗力
困难：执行过程中对“公平”和“效率”的度较难把控，需要上级单位明确指导原则，实施过程中也需较强的工作技巧。
在位公司和在野公司在心态、策略上会有很大不同。对于现阶段的中国移动而言，经营好“存量市场”显得比任何时候都重要。“会员制”最核心的思想就是在“普遍服务”的基础上，提供“增值服务”，同时在一定程度上提高了用户的弃卡转网的门槛，将为企业培养众多的忠实用户，建立起一个长期稳定的市场。
正如奚董事长所说：“找对了路，就不怕路远”。作为一名中国移动的员工，亲眼见证了企业一步步成长、壮大、辉煌的历程，真心希望我们每个人都能“不气馁、不懈怠”，沿着正确的路走下去，迎接明天的“柳暗花明”！
