✎ 编 者 按
伟大的企业家与优秀的治理结构会激发企业中每一个人的正能量与创造力，好的组织与商业模式应该充分激发人性善的一面。
这是我恢复「日更」的第七十四篇文章，聊一聊“企业核心竞争力”。
「企业的核心竞争力到底是什么？」这是故事书第三期互动问答的话题，在微信公众号的后台以及几个微信群里，我收到了一些读者给出的答案。
大部分人都觉得「企业的核心竞争力归根到底还是人」，因为制度、流程、商业模式以及所有一切企业行为都来自于它的员工。这种说法当然是足够合理的，但我今天试图从另一个角度来阐述这个问题，以供参考。
企业的核心竞争力可以从不同维度来考虑。
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如果从时间上来看，企业的“抗时间性”是一种核心能力。有些企业抓住了某些消费浪潮取得了非常不错的业绩，但是随着时代变换就销声匿迹了，我们当然可以说是因为时代的更迭造成了企业的没落，但不能跟上时代就是某种程度上的竞争力不足。比如当年的柯达也算是家喻户晓、如日中天的企业，可因为没有抓住产生与企业内部的“数码相机”这一波机会，成了无数商科教案中的反面案例。
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如果从空间上来看，企业的“边界扩张”是一种核心能力。有些企业在客户规模扩张的时候不断开疆拓土，不但在地理疆域上迅速发展壮大，还在业务领域上持续取得突破，但最终却成为“规模的敌人”，在乱花渐欲迷人眼的机会中迷失方向最终贻误战机，一步步走向颓靡。曾经红遍全国的巨人集团，从巅峰到破产只用了4年的时间，盲目扩张以及多元化加速了它的财务危机甚至是企业覆灭。
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如果从组织上来看，企业的“治理结构”是一种核心能力。很多公司拥有某种“神秘力量”，无论经营哪个领域似乎都能找到商业效率最高的方法，有效提升企业效益最终获得成功。但一到转型的关键时期，因为种种原因暴露出各种各样的问题，内有高管离职、推诿扯皮、士气低迷，外有竞争应对失效、核心客户流失、主要业务减收，内忧外患、焦虑重重。目前很多国有企业面临的就是类似的问题，本来占据着技术、成本、资金等绝对优势，但就是干不过一些民营企业，很多人都将问题归于“体制机制”。
在这三个结论中，我更倾向于将“抗时间性”与“边界扩张”归纳到现象层面，而真正的本质还是“企业治理结构”。
好的治理结构是企业家与其带领的团队共同研究、探索和实践的结果，在相当大的程度上取决于企业家的战略眼光、胸怀以及团队的执行力。德鲁克曾说过一句让我收获巨大的话——“管理的本质，就是激发人的善意。”伟大的企业家与优秀的治理结构会激发企业中每一个人的正能量与创造力，好的组织与商业模式应该充分激发人性善的一面。
昨天，一位故事书的读者给我发了一篇阐述华为管理核心思想的文章，有很多观点非常具有启发意义。任正非说：“华为公司什么都不会剩下，就剩下管理。”他最看重的，不是战略，不是技术，不是产品，不是收入，而是无生命的管理体系。
什么是“无生命的管理体系”？窃以为就是治理结构。
在华为的官网上赫然写着：“华为坚持‘以奋斗者为本’，以责任贡献来评价员工和选拨干部，为员工提供全球化发展平台、与世界对话的机会，使大量年轻人有机会担当重任、快速成长，也使得十几万员工通过个人努力收获合理的回报与值得回味的人生经历。”
我有很多同学、朋友都在华为工作，他们有些在条件非常艰苦的国外办事处，有些在深圳总部研发部门，有些在风头正劲的消费者BG，他们从事着不同类型的工作，在不同的地方上班，每天面对不同的人群，他们有时也会叫苦喊累，可在他们身上总是很少看到情绪化的表现，至少在工作状态中表现得都还比较职业化。
如外界所言，华为这些年给到员工的除了快速成长的平台和机会，还在物质与精神层面帮助员工实现个人价值，不断提高员工的幸福感。甚至吸引了不少竞争对手和行业合作伙伴的员工加入华为。
上下同欲者胜，同舟共济者赢。如果说你只看到了华为在员工队伍建设方面的毫不含糊，那还只是表面。从本质上讲，华为打造出的是一套对内团结员工、对外服务客户、对上服从政府的高效协作体系，真正高明之处是在顾客、员工与合作者之间结成了广泛而又紧密的利益共同体。
从这个角度看，我们现在大部分企业是否真的算得上具备“核心竞争力”呢？
以上就是今天要分享的日更内容，祝你每日精进。
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领导力的底线不在于我们自己能够走多远，而在于我们能够让别人走多远。
——《领导力21法则》
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