战略的本质并不是「设定目标」而是「解决问题」，通过一系列连贯性的行动去解决问题。
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在企业管理领域，有几个方向是比较让人头疼的。和昨天分享的那本书开头谈论的一样——议之者众，知之者寡，深谙其深层管理之道者，寥寥无几。
战略就是典型。感觉上至企业管理层，下到一线员工，谁都可以聊上几句，但是能明白运作机制的其实很少，真正掌握战略思维与能力的更是少数分子。
战略领域的著作汗牛充栋，大师灿若星辰，但真正走进企业家视野的并不算多，可能也是因为这个领域很多观点之间是有争议存在，甚至是“千人千面”，每个人眼中的战略似乎都有不同的样貌。
也正是这个原因，很多人对战略充满了“复杂”的感情。一方面觉得战略特别高大上，充满了神秘的思想力量；另一方面又觉得战略其实假大空，除了口号以外想不到有啥实际作用。对于从事战略工作的人来说，这也是长期困扰大家的难题。
因为工作关系，我自己读过不少战略管理方面的著作，也长期滋润在战略大师的精神雨露里。但如果同事和朋友们让我推荐书，我通常会陷入“选择困难症”，考虑到读者所处的状态与发展阶段，其实很难找到一本特别全面而深刻的书，往往需要开展比较系统的主题阅读才能在这个领域初探一二。这对于很多没有深度阅读习惯的人来说，就显得有些“超纲”了。
今天，我谈到的这本书也是在这个领域的热销作品，但其实在业界也有争议，一些专家认为作者写得过于“肤浅”和“直白”了，不过我倒是觉得这种“简单直接”的表达方式也不错，就像它的书名《好战略，坏战略》。
相当长一段时间里，我的战略课程里会有专门的一页引用鲁老爷子的一段话——
战略的本质并不是「设定目标」而是「解决问题」，通过一系列连贯性的行动去解决问题。
我相信很多人之所以对战略有抵触情绪就是源自那些不切实际的目标以及对实际问题的回避。在这本书中，作者甚至总结过坏战略的几大特征：
- 空话：浮夸而深奥的内容
- 不能直面挑战：策略很多，但没抓到当下最重要的问题。充其量只是目标或预算清单
- 把目标当战略：只提到美好愿景，而没有提出克服困难的具体计划
- 糟糕的战略目标：只是领导者为了达成最终目的而设定，无法解决关键问题
说实话，其实这些说法还是比较生动的。我们在真实的企业管理情境中，非常警惕“把目标当战略”的情况，但仍然很难彻底避免这种现象。原因很复杂，有组织文化的适应性问题，如果组织不支持“实事求是”，认为战略不需要认真的分析、严谨的逻辑和谨慎的选择，那么这种企业的战略通常都无法真正达到制定战略的目的；也有能力不支持的情况，大家容易把问题简单化，用相对确定性的思维与行为模式去理解战略，但其实今天企业面临的环境是高度不确定的，想要通过一套相对确定的战略管理方法拿到确定性的结果其实是很困难的。
我之前总说战略对于组织的价值是『屏蔽不确定性、创造长期价值』，现在看这个说法其实可以迭代一下，不是屏蔽不确定性，而是尽可能消除模糊，弱化问题的复杂性，确保思维与行动的一致性。
事实上，战略思维的训练不但有助于我们的工作，即便在经营人生方面，也是大有裨益的。战略这个词的底层就是取舍、聚焦，以及连续的动作。如果我们遵循这个原则，往往会比较顺遂，一旦我们的生活失去了重心和焦点，通常会面临许多坎坷磨难。
这本书里也给我们如果做出“好战略”的建议，总共3点——
- 调查分析：确定或解释挑战的性质，发现形势中至关重要的方面，最重要的就是弄清楚目前发生了什么。
- 指导方针：为了处理或克服调查分析中的障碍而制定的整体性策略，像高速公路的护栏，引导并约束人们的行动，而不全面界定活动内容。核心是排除其他可能性之后确定下来的处理问题的某种方法。
- 连贯性活动：为落实指导方案而采取的措施，各种活动之间具有协调性
看上去并不复杂，真正去实践也不会十分困难。我们需要的只是保持实事求是，以及多些耐心。
“
一直以来，我们认为要想取得成功，最重要的就是努力、勇气、斗志和全力以赴的决心，好像只要设定了目标，并且为此全力以赴，就能实现目标。因此很多人在制定年度战略时，会喊出“今年我们要增长20%”，然后驱动所有员工一起努力实现这个目标。如果实现不了，就是员工不够努力，或者能力不强。其实，战略工作的本质并不是“设定目标”，而是“解决问题”，需要通过一系列的调查分析，发现问题的薄弱环节，发挥自身优势，并且用连贯性的行动去解决，而非简单地设定目标和鼓励行动。
——《好战略，坏战略》
”
