做战略就像老司机开车——理论书要翻，后视镜得看，但真上路了，还得靠手脚配合的肌肉记忆。
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先思考1分钟，企业战略究竟应该以什么为导向？
A.以问题为导向 B.以目标为导向 C.以发展为导向 D.其他
这个问题并不好回答，我曾经拿这个题目请教过很多人，学院派和实战派的观点差异自不必说，即便是学院派之间、实战派之间在这个问题上的认识也是大相径庭的。
在我的实践过程里，一直更偏向于问题解决型战略，但这种方式也可能也会有一定的局限性，就是不够前瞻以及系统。说实话，企业里的战略专家们面临的环境可能会更加复杂，他们不仅要有构建理论的本领，也要有解决问题的能力，否则可能连生存都是问题。在证明自己的过程中，有不少战略专家沦为工具人，扮演着“编辑部”的作用。
明茨伯格在《战略历程》中拆解的十大战略学派，与鲁梅尔特在《好战略，坏战略》中揭示的战略本质，为我们提供了启发与参考。
今天，咱们不妨掰开了、揉碎了，分别看看几种不同导向下的战略工作心法。
一、目标导向：设计学派的理性之光与认知陷阱
设计学派将战略视为领导者头脑中的精密蓝图，如同建筑师绘制大厦图纸。华为“压强原则”正是典型：集中研发资源攻击城墙口，多年后成就全球第一。这种“战略即设计”思维强调目标的清晰性与资源的聚焦性，契合战略“杠杆效应”的原则。
但过度目标导向也可能陷入泥潭——
预测谬误：诺基亚曾设定“2020年连接50亿人”的宏大目标，却未预见智能机生态的颠覆力量；
路径依赖：柯达执着于胶片市场的利润目标，将自己研发的数码技术束之高阁；
组织僵化：通用电气“数一数二”战略在工业时代缔造辉煌，却在新经济时代成为创新枷锁。
明茨伯格警示：“战略如同花园，需要播种与修剪，而非完全预设。”
二、问题导向：学习学派的进化与机会主义
当字节跳动用A/B测试驱动产品迭代，当美团通过“农村包围城市”破解千团大战困局，展现的正是学习学派的精髓——战略是渐进式的问题解决。这种“试错进化”模式在VUCA时代极具生命力。
但问题导向战略也需警惕两大风险——
局部优化陷阱：福特曾通过削减成本渡过金融危机，却导致研发投入不足错失转型窗口；
战略碎片化：雅虎不断解决眼前问题（应对谷歌搜索），却始终没有建立新的核心战略支点。
鲁梅尔特指出：“好战略需要创造新的势能，而非仅仅消除现有阻力。”
三、发展导向：定位学派的秩序构建与生态悖论
波特五力模型指导下的战略，如同谋篇布局。可口可乐通过“全品类饮料”战略占据货架空间，台积电聚焦先进制程打造技术壁垒，都是定位学派“卡位思维”的胜利。这种发展导向战略强调在产业生态中建立结构性优势，呼应《好战略》中“设计连贯性行动”的要义。
但数字时代正在传统定位逻辑似乎也没有那么灵光——
跨界颠覆：苹果用iTunes重构音乐产业，特斯拉让汽车成为移动终端；
生态吞噬：亚马逊AWS起初仅为解决内部算力问题，却意外开辟全新赛场；
价值迁移：ZARA曾凭快时尚定位崛起，如今需应对可持续时尚的价值观革命。
明茨伯格提醒：“战略需要商业的冲刷才能变得圆润。”
四、综合导向：认知学派的系统思维与战略韧性
当微软从“每个家庭一台电脑”转向“赋能全球每一人”，当丰田在精益生产之外构建氢能源生态，展现的是认知学派的升维思考——战略是动态演进的认知框架。
构建综合导向型战略需要几个不同的支点——
战略钟摆机制：阿里巴巴在B端与C端间动态平衡，既有淘宝天猫的消费互联网深耕，也有阿里云的产业互联网布局；
反脆弱业务结构：宁德时代通过技术多元化（钠离子电池、固态电池）化解锂资源依赖风险；
意义管理系统：迪士尼将“创造快乐”的价值观注入流媒体、元宇宙等新战场。
鲁梅尔特强调：“战略的魔力在于将分散的见解转化为突破性的行动方案。”
无论是目标派的把蓝图当牢笼、问题派的救火队长、定位派的自我幻想还是综合派的钢丝上跳街舞……说到底，做战略就像老司机开车——理论书要翻，后视镜得看，但真上路了，还得靠手脚配合的肌肉记忆。明茨伯格的理论地图和鲁梅尔特的战术手册，终究得内化成一流的开车技能。
望远镜要拿稳、显微镜得看准、方向盘要灵活、导航仪得智能……别让任何”方法主义”捆住手脚，在方向大致正确中，保持随时转弯的敏捷。毕竟，活下来的可能不是最聪明的战略家，而是最能适应变化的战略老手。
——The End——
“
深思熟虑的战略认为不需要学习，而应急战略则认为不需要控制。但实际当中的战略是这两种战略在某种程度上的融合：进行学习的同事也要进行控制，换句话说战略必须在有一定方案的前提下形成。
——《战略历程》
”
