顾嘉
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众所周知，战略的一项核心功能是「定方向」，定方向的本质其实是「做选择」，关于做什么和不做什么的选择。
企业手中的资源是有限的，不可能做所有事，只有选择对部分目标进行集中投入，才有可能获得竞争优势。尤其是在用战略驱动企业发展时，选择正确的业务领域和赛道就显得十分关键了。
在近期与业务部门合作共创未来几年战略的工作当中，我们也深切地体验了一把真实业务场景中的“选择困难症”，诚如赵总所言“做加法需要能力，做减法需要智慧”。
在企业发展之初，通过不断新增产品、业务和资源来实现规模的增长和能力的提升，但长期下去也会面临维护成本高、资源分散的问题；当企业需要聚焦主业、简化业务的时候，就需要缩减产品线、摒弃和简化非核心事物，这就需要高超的战略判断力和执行智慧了。加法可以提高企业的“数量”，但减法从长远来看可以提升企业“质量”。但做业务的同事知道，每一次减法就意味着某块业务的规模同步也被减掉了，可以要在存量业务中获得同样体量的增长其实并不容易。
这就回到本文的题目：我们应该怎样做出更明智的赛道选择呢？答案就是——市场洞察。
经过在两个不同业务领域的实践，我们认为——用一套统一的市场洞察方法来规范大家的思考逻辑是有效的，我们称这套方法叫「五看法」，它包含五个要素：看宏观、看行业、看客户、看竞争、看自己。这套方法并不取巧，甚至显得有些“笨拙”，但是通过这套方法有个最明显的好处就是会避免盲维，也就是不会遗留什么重要信息。
如果我们对「五看法」来进行拆分，它包含了宏观、中观、微观三个层次的信息，其中宏观层面最常用的分析框架是「PEST」也就是 P-政策、E-经济、S-社会、T-技术；中观层面主要是行业分析，这其中最重要的就是市场空间、发展趋势、价值转移；微观层面包含三个内容：看客户、看竞争、看自身，与宏观和中观层面的内容相比，微观层面的信息更接地气，也对具体操盘的人提出了更高的要求。
这里面最重要的就是看客户，开展客户洞察是深入了解客户需求和行为的过程，有助于指导产品开发、市场营销以及整体战略制定。其中最常用的方法包含市场调研、客户访谈、客户分析（行为/动机）、客户画像等。当我们不知道该如何选择方向的时候，多问问自己如何为客户创造价值，“从客户中来到客户中去”往往会更有效地得到我们心中的答案。
兵家常讲“知己知彼百战不殆”，看竞争就是一个了解竞争对手的过程，是比较竞争对手的不同策略以发现优势、劣势、机会和威胁的过程。在竞争激烈、主要竞争对手集中的领域相对比较容易确定“靶向”，但如果是竞争对手分散的情形，我们就只能找到那些最有代表性的对象进行分析，除了分析对手的业务增长、商业策略、产品和服务等内容以外，还需要对它的战略定位、财务状况、投融资情况有一定程度的掌握。
在建立在对客户与竞争对手的洞察之后，最后就是客观真实地发掘自身的优势与不足，自身的核心竞争优势、技术实力、品牌影响力等方面，都会影响我们的发展方向。在选择主赛道时，要重点考虑利用何种优势来实现市场领导地位，以及哪些领域与我们的核心能力最匹配。
坦率地讲，按照这套方法做下来还是比较费力的，如果在缺少信息的情况下还会花费很多时间完善基础数据搜集，但是我仍然推荐使用这套方法，最核心的原因除了前面讲到的“避免盲维”以外，还有一个重要的考虑就是“对齐语言”。
大家可以设想一下，如果我们在没有任何方法论导入的情况下与业务部门的同事讨论未来市场机会与赛道选择，势必会出现“语言难统一、思想难对齐、共识难达成”的情形，最终影响业务领导的判断从而贻误战机。
前面谈了市场洞察的方法，下面我们结合业务实践谈一谈过程中的一些感受。
1
找不到方向？去一线！
在与业务部门研讨共创未来战略的时候，我们也会经常陷入迷茫。过去在这方面的积累不多，再加上大家站位不同，思考方式和语言也是千差万别，前期的访谈与研讨消耗了不少时间。怎么办？我想到了著名企业家稻盛和夫的那一句“现场有神灵”，人们常说“现场是座宝山”，隐藏在现场中的第一手信息往往是解决问题的关键。通过不断到现场去、到一线去，不但能找到解决问题的突破口，还能获得各种意想不到的启示。
作为企业经营者，无论多么长远的战略、多么雄厚的资金、多么精良的装备、多么完善的制度……离开现场实际状况，都是无源之水、无本之木。记得稻盛和夫先生在《活法》中曾经写道“解决问题的答案总是在现场。但是，为了得到答案，对待工作要有一股不服输的高度热情及浓厚感情。而且，要用率真的眼睛目不转睛地观察现场。就在这种审视、倾听、贴心当中，我们才能第一次听到‘产品对我们的私语’，找到解决问题的对策。”
在业务部门的战略梳理工作中，如果说有什么特别值得推荐的方法，我一定会说“到一线去调研、与一线工作人员在一起深度探讨”，那里不但有真实的情况，还会有价值的启发。这种方法不仅适用于业务部门，在所有部门都能发挥作用。
2
找不清价值？问客户！
为什么今天的企业越来越多地强调『以客户为中心』？我想答案来自于管理学宗师德鲁克的一句名言——“企业的目的不是创造利润，而是创造客户”。
客户需求导向贯穿于市场、研发、销售、制造、服务等公司的全流程，这就要求我们不仅要看见客户，更需要看清客户与看懂客户。
客户的形态不同，以客户为中心的方法也会有所不同。如果我们简单将客户分为 B 端和 C 端，那么前者就是“助力成功”，后者就是“无限接近”，两者的本质都是“利他”。
最有代表性的要属微软，他们甚至建立了专门的客户成功团队，核心工作职责就是确保客户从微软不断增长的云服务中成功获得价值。
当我们无法看清自身可以创造的客户价值时，最简单直接有效的方法就是客户调研与分析，这是“从客户中来”。尽管乔布斯曾经说过“市场调研没有用，因为消费者根本不知道他要什么”，但我认为这个观点是有误导性的，市场调研并不是让消费者告诉你他要什么，更不是为企业经营者做证明题，而是通过调研来判断消费者遇到了什么问题或者需求还没有被满足，市场调研的目的是找启发、找痛点。通过发掘问题、理解事件现象、分析消费者的行为与动机来获取有价值的洞察。
在与业务单元的同事研讨战略选择的时候，我们曾长时间被困在现有组织提供的两个选项里，其实我们早就应该直接去市场上调研，不是为了调研而调研，也不是为了支持决策而去调研，而是去寻找潜在市场缺口。
3
找不准目标？上价值！
《哈佛商业评论》曾经发表过一篇标题为《战略意图》的文章，作者为战略意图所下的定义是：“一个雄心勃勃的宏伟梦想，它是企业的动力之源，它能够为企业带来情感和智能上的双重能量，借此企业才能迈上未来的成功之旅”。在研究了大量成长为世界头部企业之后，作者发现它们有一个共同的特点，就是当它们规模尚小的时候，就已经树立了与自己能力不完全匹配的成为世界级领导者的远大目标。
战略意图表现出一种迎接未来中长期挑战的张力——当前的资源与能力不足以完成企业中长期发展面临的任务和挑战，通过这种张力牵引公司资源和能力建设，带领公司从小胜走向大胜最终获得常胜，实现健康可持续发展。
当我们在与业务部门探讨未来战略方向遭遇阻力的时候，我们还会采取一个“站在后天看明天”的方法，站在未来视角，我们或许可以阶段性摆脱现实条件的限制与约束，用一种更加超然的态度去理解我们的业务。确认了使命（Mission）和愿景（Vision）之后，我们的眼前立刻就有了一副关于未来的理想画面。
值得关注的是，如果我们将这个环节称之为「战略立志」，那么这里就要引入一组『常立志』与『立长志』的观念。如果我们确定了目标，就要让组织的一切围绕着目标展开，结硬寨、打呆仗、步步为营，在实现目标的过程中持续构建能力与优化方法。假如反过来可能就事与愿违，我们总是坚持相同的方法，甚至为了迁就这种方法来不断调整目标，那么结局一定会变成“随机漫步的傻瓜”。
过去几个月，通过与业务部门共同开展战略梳理工作，对公司的业务有了更加深入的了解，也带来了丰富的收获与感悟，进一步提升了战略团队协调、沟通、理解和解决问题的能力。同时也协助业务团队制定出了更具有前瞻性和实施性的战略。不同部门的参与，为战略梳理带来了多元化的视角，这有助于从各个方面全面考虑，制定更加全面和符合实际的战略，为公司的发展提供了有力支持。
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