故事书
理性思考
增长还是发展，这是一个问题。
一定会有人问，这两个词儿有什么区别吗？虽然增长与发展都是企业进步的表征,但两者的内涵大不相同。增长更加侧重于企业规模、业绩等量化指标的扩大,如销售额、利润、市场份额等数量的提升，而发展更加关注企业内部管理、技术、文化等质量的提高。增长是企业发展的动力，发展是企业增长的基础，两者是相辅相成的关系。
但“增长优先”还是“发展优先”是摆在我们面前的一个重要选择，在不同的历史时期甚至有着决定成败的能量。
如果我们再朝前看，应该能追溯到经济学界在2003年那场关于“后发优势还是后发劣势”的大讨论。认为有后发优势的说：因为我们是后发，我们绕开了发达国家的很多坑，然后通过广阔的市场压缩了西方国家100年的工业文明发展时间；认为有后发劣势的说，因为后发，所以我们在制度和基础层面上会有很多的漠视，通过玩儿命式勤奋获得额外的成绩并不值得称赞。事实上，中国经济学界到今天依然在这一点上难以达成共识。在西方，凯恩斯和哈耶克也一直坚持着自己的主张，直到今天也没有争出个高下。
“增长还是发展”、“后发优势还是后发劣势”虽然看上去并不直接相关，但在我看来都是一种命题——这世界上是否真的有捷径可以走？
诚然，增长和发展是一个相互交织、相互促进的过程，存在正相关关系。但是这个正相关关系不意味着任何因果关系。
我们看到很多经济组织的规模增长了数倍，但自身的核心能力并没有构建最终依然存在大量发展要素受人掣肘。在各行各业广泛存在的“卡脖子”就是最好的例证。熟练运用贸工技模式迅速扩大规模的企业在核心技术却长期空心化。严重的路径依赖，让这些企业丧失了技术投入的体制机制建设。
吴晓波老师的《大败局》中曾经写过很多企业案例，三株、秦池、爱多、科龙……在各自的行业中，它们都曾经有过非常辉煌的成就，靠巨额的广告投入和庞大的营销团队，在海量人口的市场中快速扩张，而对产品本身，技术迭代和创新投入是完全不足的，但在概念营销上却下足了功夫，通过收割智商税来获取低垂的果实，实现阶段意义上的所谓成功，但从更长的周期和更大的范围上看，却并没有创造出支撑企业长期发展的价值。
为什么我说要警惕低维增长？因为增长通常是一维的，因为它主要关注经济层面的表现，如营收规模、利润指标等等。但它只是企业发展的一种表现形式，更多是手段而不是目的。
而企业发展的内涵更加丰富。它涉及企业的多个方面，如战略、组织、创新、文化、品牌等，这些不同的要素才能构成多维的企业发展。发展通常涉及更长期的战略思考，包括如何适应变化的市场环境、如何不断迭代产品和服务、如何吸引和保留优秀的人才等。
卢卡斯（Robert E. Lucas）曾经说过“一个人一旦开始思考增长问题，就很难再去思考其他的问题了”。
“增长，还是死亡”，似乎已经成为关乎企业是否成功的标志。如果我们今天去问业务部门的人——你有『增长焦虑』吗？大概率会得到肯定的答案。因为无论是营收、利润，还是市场份额、终端数量，增长的压力似乎从来都没有减小过，尤其在经济形势发生深刻变化、不确定性持续增加、市场竞争还在加剧的今天，越来越多的人感受到了增长停滞的危险，但也不知道是什么原因，越是担心增长乏力就越容易通过一些短期行为去形成一些“强制增长”，殊不知这些变形的行为极有可能损害企业的长期利益。
我并不是说企业应该放弃增长，而是呼吁一种更加科学、健康的增长理念。企业经营者往往对增长存在一些错误观念：一味追求利润增长、盲目追求爆炸式增长、过度追求用户规模的增长……
如果企业追求利润至上，就容易“见利忘义”。只按照老路子扩大规模，却不去思考新的产品、新的用户、新的渠道、新的技术。在这个创新致胜的时代很容易被淘汰，而时代抛弃你的时候，真的是连一句再见也不会说。
如果企业追求爆炸式增长，就容易“短期主义”。只希望通过某几款“大爆品”获得一个巨大的成功，然后就能撑起一块增量规模，殊不知这些“大爆品”靠的并不是某几次营销宣传，而是孜孜不倦、持之以恒的长期投入，羡慕别人的成功并不会让自己更强大。
如果企业一味地追求用户数量增长，而不是将精力聚焦在用户维护和留存上，就容易“唯数量论”。这种增长是低效甚至无效的，因为在没有回答“能创造什么价值”以前，这些用户只会用脚投票，增加了企业的服务成本不说，还难以带来真正的收益。
商业竞争法则是优胜劣汰，企业不进则退。杰克·韦尔奇在通用电气做CEO的时候曾经提出过一个“数一数二”战略，无论我们选择做什么样的产品或服务，用户很难记住第一以外的其他产品，所以只有成为第一的企业和品牌，才能成为用户心中的首选。要成为自己专业领域的第一需要的绝不仅仅是一串数字，还有很深刻的战略思考。
从战略意图、客户选择、价值主张、商业模式、核心竞争力、活动范围等各个方向充分研究、思考和判断，最终落实到一系列行动计划上才有可能达成目标。
爱因斯坦有个高见：一个问题不可能从导致它出现的层面来解决。今天大部分企业面临的“增长困境”并没有办法通过增长来解决，但一旦上升到“发展”的维度，很多麻烦便有了清晰的解决方案——
如果企业缺乏新产品，就要建立一套持续推陈出新的机制，让“出新品”变成企业的一项能力；如果企业成本比较高，就要构建业财融合、降本增效的方法，让“成本领先”变成企业的一项优势；如果企业缺少高水平人才，就要培育一套“选-用-育-留-管”的人才体系，让“良将如潮”变成企业的一项本领……你可能注意到了，『能力』、『优势』、『本领』这些词汇，更多是在提高企业竞争力而非单纯业绩规模。
最近这几个月，我们密集地与业务部门的同事共同梳理面向未来的战略，在研讨的过程中我们听到很多“焦虑”、“迷茫”与“无奈”，这背后可能有各种不可名状的“历史原因”，但也一定有被业绩增长的压力压到喘不过气的“现实困境”，业绩任务越来越重，一些时候不得不通过“做加法”来填补数字窟窿，但从更长周期去看，既没有沉淀能力，也没有提升效率，留下的也可能是新的问题。
业务部门的困惑也正是千千万万企业正在经历的难关，是整个国家经济转型的缩影。
2013年，党中央作出判断，我国经济发展正处于增长速度换挡期、结构调整阵痛期和前期刺激政策消化期“三期叠加”阶段；2014年，提出我国经济发展进入新常态。增长速度要从高速转向中高速，发展方式要从规模速度型转向质量效率型，经济结构调整要从增量扩能为主转向调整存量、做优增量并举，发展动力要从主要依靠资源和低成本劳动力等要素投入转向创新驱动；党的十九大明确提出，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。“十四五”时期经济社会发展要以推动高质量发展为主题，必须把发展质量问题摆在更为突出的位置，着力提升发展质量和效益。
总书记指出：我国经济由高速增长转向高质量发展，这是必须迈过的坎，每个产业、每个企业都要朝着这个方向坚定往前走。这需要跨越一些常规性和非常规性关口，是一个凤凰涅槃的过程。
从整个人类文明发展史上来看，经济停滞是常态，经济增长只是最近200多年才出现的事情，这恰好与现代文明的出现高度重合，我们需要反思的是——经济增长究竟是目的，还只是现代文明的副产品？当讨论经济增长的时候，我们到底应该讨论什么？
回到企业语境，一瓶小小的百宝丹开启了云南白药从无到有的历史，营销驱动的高速增长奠定了云南白药从小到大的基础，时间来到2023年，我们需要探讨的究竟是“如何实现更大规模的增长”还是“如何确保更加持久的发展”，这恐怕是这家企业能否跨越从大到强的关键一跃。
《史记·太史公自序》：“夫春生夏长，秋收冬藏，此天道之大经也。弗顺则无以为天下纲纪。”古话中蕴藏了生命节律的智慧，而这正是「冬天的意义」。无论是个体还是组织，在不同的生命阶段必然会承担不同的任务使命。
任总曾在《华为的冬天》中写道：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”或许正是这种对历史规律的敬畏才让华为成长为行业巨擘。
一代人有一代人的机遇，一代人有一代人的责任，一代人也有一代人的使命。回顾云南白药的百年发展历程，我们看到了每一代白药人在自己的时代通过勤劳、勇敢与智慧不断创造历史，此刻的我们需要认清形势、认清现实、认清自己，找到冬天的使命与意义，为行业下一轮的发展储备能量。我们有理由相信新一代白药人可以在新时代用新方法创造企业的新未来。
现在，正式回答一下前面那个问题——这个世界真的有捷径可以走吗？我的答案是没有。如果有，一定有我们还不了解甚至无法承受的代价。
托马斯·卡莱尔有一句名言：“与其为朦胧的未来而烦恼忧虑，不如脚踏实地，做好眼前的事。”
于个人、于团队、于公司、于产业都是如此。
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