01.
安迪·格鲁夫曾经说过：坏公司被危机摧残，好公司能够挺过危机，而卓越的公司因危机而更上一层楼。但从商业发展史上看，很多企业并不是死在非常时期，而是死在非常时期过后。因为非常时期是锻炼组织能力最好的时机，如果没有跟上环境的变化、跟进变革，就很有可能陷入平庸甚至走向衰败。
02.
许多企业走出危机有两个决定性因素：好的决策和卓越的组织能力。前者来源于优异的洞察力，后者来源于强大的执行力。而这两者都离不开一个开放、民主、高效、科学的信息环境，构建这样一个好的环境与土壤，才能激发更多来自各方的智慧，为企业穿越周期提供源源不断的力量。
03.
企业的战略决策，关键是提出正确的问题。接下来就是对问题进行“大胆假设”，给出适合企业发展的真知灼见。基于当前的经济环境和行业趋势，我们应当选择怎样的发展路径来完成转型？是向上升维，变成竞争力更强、护城河更深的进化物种？还是向下降维，断臂求生、剥离低价值的业务单元，在更擅长的产业或者价值环节中做到极致。重要的判断离不开对行业的深刻理解与洞察，离不开长时间的一线浸淫，也离不开高强度的开放学习与精进。
04.
平庸的战略解释现在，优秀的战略明确目标，更好的战略激发可能。从意外里，找到规律；透过规律，发现趋势；从趋势里，探索机会；从机会里，创造未来。
05.
在高度不确定的时代，企业应当回归本质，重新思考甚至重新定义问题。都说失败是成功之母，但在企业的时间越长越发觉，成功也是失败之母。越是成功的业务和成熟的商业模式，越可能形成路径依赖，成为企业转型的障碍。今天的我们，不但要向后看，在复盘中总结过去的经验和教训；还要向前看，在规划中识别结构性的机会与挑战；不但要向内看，在研判中掌握当下的优势与短板；还要向外看，在对标中明确与先进实践的差距和方向。
06.
如果说以前的战略是爬山，那么现在更像是冲浪。因为过去讲战略，通常是5-10年的中长期规划，在没有大的变动时一般会保持稳定。但现在外部环境高度易变，按照流行的说法叫做VUCA，这就导致战略和执行越来越密不可分，环境变化必须更快地反馈到战略，而战略也不再是一次性的工作，需要不断校准迭代，更多变成了一种开放、试错和探索的过程。
07.
通常情况下，战略部门的主要价值是作为管理层的参谋与智囊，更厉害的战略部门可以帮助公司搭建一个神经系统。张一鸣曾在一次访谈中提到，我们在一件事情上的竞争力就是来自于对这件事情的认知。企业在经营发展过程中采取的竞争策略很大程度上就是源于我们对行业和业务本身的认知，如何有效提升组织级的认知能力就显得十分关键。茑屋书店创始人增田宗昭所说：“建立一支善于思考的团队，并非将喜欢思考的人聚集在一起，而是使他们置身于不得不独立思考的环境之中。”通过构建一个知识交换的场域来促进企业的组织认知水平的跃升似乎是一个必要的选项。
08.
优秀的企业，诞生于顺境。而所有伟大的企业，都是冬天的孩子。今天，我们面临着复杂的周期问题和结构问题，这是中国企业在更长时间里需要思考和应对的。
在某一期《战略纵横》发刊后，收到一位同事的留言——
管理激发善意，这份期刊启发兴趣更激发渴望，让人不住想去dream big and achieve more。
谢谢你的鼓励。
都看到这儿了，
能否恳请您帮忙转发到朋友圈，
这是对作者最大的支持，
感谢！
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