看文章之前不妨先问问自己这个问题
✎ 编 者 按
要讲创新，必然会有一个参照系。创新的对象一般都是传统，所以没有传统就没有创新。而更重要的是，我们为什么要创新？
创新，是当代语境中被广泛使用的词汇之一。在十九大报告当中，关于“创新”的论述更是被提升到了战略全局的高度——「创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。」从某种程度上讲，创新俨然成为核心“国策”。回顾过去改革开放几十年的成就，中国经济和社会面貌发生了翻天覆地的变化，这都离不开“创新”。
然而，我今天想讲的是——「创新的悖论」。
前段时间与一位经验丰富的老领导一起吃饭的时候聊起“创新”，他讲的一番话让我印象深刻——
要讲创新，必然会有一个参照系。创新的对象一般都是传统，所以没有传统就没有创新。
这段话听上去有点“绕”，但认真想想不无道理。我们总是在讲创新，却常常忽略了创新的前提——传统。如果我们根本没有掌握现有的东西，对传统缺乏基本的认识和判断，空谈创新是危险的。只有掌握了基本的规律，才能够开展有生命力的创新。而那些创新的技巧和方法反而是相对次要的。
这个结论的基础是“黄金思维圈”。
黄金思维圈是指在思考问题的时候，先去想为什么。而我们普通人思考问题，通常是先思考做什么、再思考怎么做。几乎没什么人是站在why的角度思考。
营销学有一个著名的案例叫做「莱维特钻孔」，客户需要的并不是一颗钻头，他们需要的只是墙上的钻孔。也就是说世界上并没有商品这种东西，客户要的只是通过这个商品而获得的好处。
从这个角度来思考我们今天面临的创新，首先就需要回答一个问题——
我们为什么需要创新？
从企业的角度来看，创新应当发生在那些传统的业务领域遭遇“危机”的时刻。我们需要不断去打破边界、打破平衡，去寻找某种全新（或者半新）的发展机会，提高企业的获客和盈利能力。
然而，在现实生活中，不少企业却是“为了创新而创新”。
回到本文写就之前我在海报上的那个问题：创新究竟是领先者的专利还是落后者的救赎？
从大家留言以及反馈的情况来看，两种观点的支持率相当。一部分认为，领先者拥有更广阔的发展空间以及更强大的创新实力（技术、资金、人才等），应当是创新的主力军和引领者；另一部分人认为，只有落后者才有创新的动力和诉求，领先者只需要保持节奏、扩大优势就可以了。
站在不同的处境中，两种观点都有一定的道理。
今天我想分享的观点来自《万万没想到——用理工科思维理解世界》——创新，或许真的是落后者的救赎。
这听上去有些“反常识”，先不要急着否定，我们不妨来看书中的一个例子：日本汽车超越美国企业的故事。
美国通用汽车请德鲁克为公司开展战略调研，经过18个月耐心细致的工作，德鲁克认为通用汽车成功的关键是分权，这是最先进的公司管理方法，并建议 GM 实行改革，在这个方向上进一步分权：比如说因该把权力分给客户。
然而，通用不但没有采用德鲁克的建议反而被激怒了。
这里提一个小插曲，通用汽车的部门经理有很大的决定权，而最高层则是扮演催化剂和协调人的角色。为了确保部门经理们决策的独立性，公司甚至给他们否决权，并确保每个部门经理都很富有，这样他们做决定才不会为了工资而取悦高层。这种“联邦制”的管理方式中非常核心的部分恰恰在于充分的利用信任调用起中层干部的积极性。
/ 参考阅读 /
德鲁克的思想在美国受阻，但却在日本发扬光大。日本并没有因为美国人没有采纳这套方案而拒绝他，反而勇于接受这种新思想，把分权一直分到了生产线。
由于各个生产线有较大的独立性，生产线工人提出了各种合理化建议都被公司采纳，这种人性而民主的管理方式让日本车厂迅速崛起。
于是，落后者日本反而超越了领先者美国，甚至在之后很长的一段时间通过收购美国车场并采用“分权”的管理模式以后盘活了不少美国车厂。
领先者的骄傲最终让美国车厂学到了一课，落后者的谦虚则让日本敢于尝试，最终也获得了市场的认可。
在今天的通信与互联网行业，这样的案例其实也是比比皆是，让人啼笑皆非。
10年前，中国的通信运营商由于受到了人口红利的影响进入了“黄金十年”，中国移动作为新生力量的代表发展势头迅猛，“全球通”、“神州行”、“动感地带”曾经风靡大江南北，也曾是企业营销案例中的经典。移动梦网就像一个通信产品大超市，囊括了短信、彩信、手机上网，手机游戏等各种多元化信息服务。代表着时尚、高效、创新的品牌个性。（现在看，是不是像极了今天腾讯的微信、阿里的淘宝。）
然而，这头一路狂奔的大象似乎并不满足，传统业务的快速扩张似乎遭遇了某些“创新瓶颈”，新用户、新话务、新业务成为中国移动追逐的新目标。
就在中国移动大力“创新”的同时，那些依靠梦网业务分成存活下来的SP们开始学习运营商们的商业模式，唯一的区别是他们更加贴近用户。
生存条件并不乐观的他们非常清楚地知道，企业的每一分钱都来之不易，一定要花在刀刃上，砍掉所有不必要的支出，把所有资金用在业务发展最需要的地方。
之前读过《腾讯传》中一个桥段给我留下比较深的印象：OICQ放号9个月，用户超过100万，因为要不断要添加服务器，很快腾讯就撑不下去了，1999年初马化腾想把公司卖掉，开价300万，但没人买。之后就是他们为了节约成本，自己开发“山寨服务器”以支撑快速发展的用户群，同时尽可能地降低运行成本。
腾讯的“翻身”来自于QQ会员，会员特权让QQ用户第一次拥有了为享受特权而支付溢价的需求，这已经是2000年的事儿了，而中国移动推出会员制（全球通VIP）的时间最早可以追溯到2006年。
领先者的中国移动却在2015年全面放弃了全球通VIP会员俱乐部的运营，而彼时的落后者腾讯却依靠会员制的关键几步渡过难关并做到了全球市值领先的互联网企业。
对了，腾讯的市值今天已经是中国移动的两倍还多了。
这个例子告诉我们，作为企业思考创新是没错的，但请一定要在搞清楚创新的前提下再去创新，千万不能为了创新而创新。
我所在的企业有一句口号：“用未来引导现在，用现在铸就未来”。愿景、梦想、创新这些都是好的，但真正对明天起作用的只有今天、当下的行动。
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句
不是落后者要学习领先者，而是领先者要学习落后者。
——万维钢
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