第一次听到奈飞文化是在某次线上读书会的微信群里，朋友们对这家公司所倡导的文化精神赞不绝口。印象深刻的有几个观点——“只招成年人”、“取消休假”、“没有报销和差旅”、“鼓励离职”、“好好说分手”，我当时就在想是怎样“奇葩”的公司才会公布这么“奇葩”的规定。这些内容都来自一份被下载超过1500万次被称为硅谷最重要的文件——《奈飞文化集》.PPT。
几个月后的某次会议上，我听一位爱读书的领导提到了这本书，立即找来看，前言里的某句话就吸引了我——“我们必须时刻准备着摒弃原有计划、承认错误和步入新的发展轨迹。我们采用渐进式适应的方式开发了一套新的工作方法:勇于尝试新鲜事物、敢于犯错、不惧重新出发，最终收获成果。”
我猜这两句话打动的原因是最近密集听到的「VUCA」，这个源于20世纪90年代的美国军事术语因为准确地描述了时代特征而迅速进入到商业界被普遍使用。”VUCA 指的是不稳定（Volatile）、不确定（Uncertain）、复杂（Complex）、模糊（Ambiguous）。认真对照我们正在经历的时代，总结得真是精准。想起美国军方最早是在1993年提出这个概念，不由对这个组织充满敬意，或许这就是思想领导力的体现。
移动互联网、云计算、物联网、大数据、人工智能……我们的技术与生产力已经发展到这种程度了，可为什么我们的组织和生产关系仍然还停留在工业时代？一个让人不安的事实是——技术的创新很快，组织的创新似乎掉队了。
越来越多的平台经济体迅速扩张，“共享平台+个体”的经济组织方式取得了突破性进展。阿里甚至大胆推断影响几代人的“8小时工作制”将会退出历史舞台，在变化成为常态的今天，或许我们真的应该花点儿时间研究一下生产关系的变革。或者更直接一些，是时候好好关注一下组织以及身在其中的个人了。
总体谈一谈我读完这本书的几点感受。
1.技术变化很快，但人性变化很慢。
这或许可以从某种程度上解释，为什么科技发展的地如此迅速，然而组织管理模式却停留在传统模式。一方面，这要求管理者更深刻地体察人性，了解人们真正在意的是什么，会为什么而奋斗；另一方面，也要更敏捷地洞察变化，清晰地理解这个世界正在经历怎样的变化，会为组织和个人带来什么。
奈飞那些看上去很“不常规”的文化其实并没有什么神秘，只是更加直接地呈现在我们面前。无论是对于“成年人”的呼唤还是对“绝对坦诚”的倡导，这不仅仅是对奈飞，而是对每一个组织都同样适用。唯一的区别在于他们诚实地脱下“伪善的面具”，用一种更加简单的文化导向来管理全体员工的思维与行为方式。
2.重新理解组织与个人的使命。
无论什么时代，人的社会性都要求我们学会协作、学会分工、学会在组织中发挥自己独特的价值。在变化没有那么激烈的旧时代，组织面对的多是相对确定的情况——确定的需求、确定的市场空间、确定的客户群、确定的增长曲线……在这种情况下组织与个人的关系同样也是确定的，每个组织中的个人只需要按照特定的职责要求完成工作，到一定熟练程度以后主要思考的问题便是如何提高效率了。
然而今天的世界正在经历巨大的变化，无论是可以预见的“灰犀牛”还是不可预见的“黑天鹅”，无论我们欢迎还是抵抗，我们都无法阻止变化的发生。有时候这种变化甚至会带来牺牲的代价。这时，组织与个人的使命也需要调整，那些固定的环境、固定的任务、固定的关系都会因时而变、因人而异、因势而动，我们需要时刻保持足够的“弹性”与“灵活”，适应随时可能发生的变化。
3.如何组建高质量的团队
书中提到了一个观点——公司最应该为员工做的一件事就是确保生产出好产品，及时地服务好客户。员工的成长只能由自己负责，让每个人理解自身及团队需要持续“进化”。这与我们头脑中对于团队的印象可能有一定差距，团队难道不应该为个人负责，让他们更好地成长吗？
在奈飞，公司只需要为客户负责，做出足够好的产品，让用户更加幸福，其余的都应该是团队和个人的任务。我可以将这个过程理解为创造价值、传递价值和放大价值三个过程，产品本身就是价值的体现，尤其是在奈飞这样一家以内容为核心竞争力的公司。在价值创造的过程中，相应的团队和个人应当借助奈飞这个平台最大程度地实现价值创造，打造出更有质量也更收欢迎的内容；在价值传递和放大的过程中，员工们则应当竭尽所能去运营好、维护好、传播好这些内容，让内容的价值被不断放大。这个过程中，人们需要不断接受任务、完成任务，这个过程本身就是成长。而如果某个员工无法胜任，那么代表他在这个组织的使命已经完成了，这不是结束，而是新旅程的开始。团队的任务就是创建一个足够好的环境，让人们可以心无旁骛在里面奋斗。
如果想真正了解奈飞文化的精髓，甚至将之为己所用，我推荐你认真读一读这本书，并将里面的核心思想内化于心、外化为行，在不断实践的过程中获得真知。我是顾嘉，和你一起升级认知、改善行动、达成目标。希望今天的内容对你有所启发，欢迎在留言区留下你的精彩观点，也欢迎将文章转发给更多有需要的朋友。
最后，再盘点几个让我深以为然的句子，括弧里的内容是我自己的认识。
- 我们只是对所有的事都过度管理，最终，反倒削弱了员工的权力。
- 伟大的团队是这样的团队:其中的每一位成员都知道自己要前往何方，并愿意为此付出任何努力。建立伟大的团队不需要靠激励、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑战的成年人，然后，清晰而持续地与他们沟通他们面对的挑战是什么。
- 成年人最渴望的奖励，就是成功。
- 尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化远比发展速度更重要。（总是在说“工作磨合期”，其实最好的状态是“无损磨合”，让员工之间的协作尽可能变得简单。）
- 员工需要以高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系，这样公司才能发现每个环节上的问题和机会，并采取有效行动。（其实这是保证业务连续性的重要保障，更重要的是可以让策略具有更强的穿透性。）
- 永远不要低估问题与想法的价值，无论它们是哪一个层级的员工提出的。（很多常识都是建立在一定的历史背景上的，并没有什么特别的原因。所以突然的好奇心或许真的可以打破一两个常规，回归到业务或者人的本质。）
- 在休息室或电梯里随便叫住一名员工，任何一个级别的都行，然后问他公司在未来6个月里要做的最重要的5件事是什么。（其实这就是公司策略的穿透力，很有效。）
- 既然是成年人，就应该有能力听真相。
- 当你仔细反思别人的话时，你会从他们的视角来看问题，你就学会了如何做出改进。（如果拥有足够开放的心态，其实这种公开批评会让自己获得一个更加开放且处于第三方的视角，是难得的资源，真的很有帮助。）
- 练习对于打磨你的表达方式非常重要。（相当于语言界面。）
- 反馈的内容必须是可操作的，反馈对象必须理解他们的行为需要做出哪些特定的改变。
- 冷嘲热讽就像是癌细胞，它容易扩散、转移成牢骚和不满，并导致阿谀奉承和背后中伤等不良风气。（在组织里构建一种健康的话语体系太重要了，这有关文化，更有关士气。）
- 商业上的一个巨大危险就是，有人因为自己强大的说服力赢得争论，而不是依靠观点本身。
- 请注意，我这里讲的是“事实驱动”，而不是“数据驱动”。近年出现了一些数据被神化的现象，仿佛数据本身就是答案，是最后的真相，认为数据构成了经营公司所需要的事实，这是一个危险的谬误。
- 人们往往过分依赖数据，经常过于狭隘地来看待它，脱离了更为广泛的业务背景。人们把数据当成了答案，而不是提出好问题的基础。数据可以被当作一个挡箭牌，抵挡本该用主观判断来做出决定的责任。
- 你要学着如何来参会，以一种条理化的方式来思考，提前考虑你将面临的问题，并尽可能地准备好你的观点。
- 奈飞聘用和晋升人员时要求他们具备的核心素质之一，就是拥有良好的判断能力，从本质上讲就是能够在复杂环境下做出正确决策、深挖问题的根源，以及拥有战略性思维并可以清晰地表达出来的能力。（事实上，拥有刀锋判断力和海绵表达力几乎是所有职场的必要前提。）
- 辩论陷入僵局时，尝试站在对方的立场上辩论，找到自己立场中的漏洞。（挑战主持人当年设置过一个测试环节，辩论双方可以随时交换立场。现在想起来，简直妙极。）
- 对于今天职场人士的最佳建议就是：保持灵活，不断学习新技能，不断考虑新机会，经常接受新挑战，这样可以保持工作的新鲜感和延展性。
- 理想的公司就是那种离开之后仍然觉得它很伟大的公司，就像早些年的苹果或微软一样。
- 有时候公司聘用你做某件事，你做完就结束了。（对于个人来说，能否在公司或平台上解耦出某种能力，然后持续迭代成为某种服务的提供者至关重要。）
- 对企业和个人来说，要应对今日商业领域激烈的竞争的最好办法就是保持灵活，确保自己发展相关技能，并为未来的成功积累所需要的经验。我们都应该主动积极地为未来做好准备。
- 要求组织在管理上能够实现创新，为其中的每名个体员工带来自由、开阔以及赋能的空间。当组织中所有人都为了伟大的共同目标而不懈追求时，个人才会成长得更快，团队才会迸发出最强的战斗力。（技术决定着生产力的走向，而人力资源管理决定着生产关系的走向。十倍速的组织，需要的是不止于十倍速的个人。）