今天想聊聊「利润区」，同时越来越发现企业和个人在发展过程中有太多相似之处。
所谓「利润」，经济学给出的解释是排除所有者投入和分派给所有者方面的因素，期末净资产与期初净资产相减以后的差额。简而言之就是“总投入-总支出”的差值。
利润是企业家的经营成果，是企业经营效果的综合反映和具体体现。因此，从纯经济学的角度，企业的行为目标就是追求利润最大化。
前段时间读书的时候看到了一个有趣反例，这家企业在一个著名的暴利行业打微利牌。这个人尽皆知的暴利行业是房地产，这家不走寻常路的企业叫万科，这个非一般的企业家叫王石。
2010年左右，万科管理层们发现了一个规律：高周转容易导致施工安全、工程质量、财务安全等问题。当年，王石在某个论坛上就公开表态，“如果万科一味以利润为导向，那么后千亿时代可能会面临覆灭式危机，最终被消费者所抛弃。”
当时业内对于王石的做法褒贬不一，甚至有人认为这是搬起石头砸自己的脚，不但损害了全行业的利益，也让万科面临不小的挑战。
至于万科到底有没有“备受摧残”外界人不得而知，但摊上这么一位“不靠谱”的老板，整个管理团队“受尽折磨”倒是可以想象的。一方面，要面对资本市场的质疑；另一方面，还要应对不断挑战的竞争对手。
但在王石看来，正是由于这种超常规的经营理念锤炼出了一支优秀的经理人队伍。在2016年股东大会上，王石向自己创立的万科告别，他留下一句耐人寻味的话——
我的成功就是万科不再需要我的时候。
如果说万科给中国的企业界留下了什么宝贵的财富，可能是树立了一套“用建筑赞美生命”的行业标准，也可能是建立了一个叫做万科的品牌，但在我看来最大的贡献在于培养出了一批管理人才以及背后发挥作用的管理机制。
华为创始人任正非先生也曾说过：华为留给社会的财富只有两样：一是管理架构、流程与 IT 支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。资金、技术、人才这些生产要素只有靠管理将其整合在一起，才能发挥出效应。公司未来的生存发展靠的是管理进步，只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。
上面这段讲话在最近参加的某次培训中也有一位领导曾提及，颇以为然。
结合万科和华为的经验，对我个人最大的启发在于——
追求合理的利润，谋求长远的发展
无论企业还是个人，当行动指南变成追求利润最大化时，不但会引起动作的变形，更会造成过程的痛苦。说得更悲观一些，即便通过种种手段达成了高额的利润，事后也可能会因为某些原因都“吐”出来。
只有将更持久、更健康、更有挑战的发展作为奋斗目标时，我们才会进入“心流”状态，不但享受奋斗的过程，也会为自己的持续成长充满喜悦。个人如此，企业亦然。
好日子过惯了便会失去应有的态度和激情，所有奋斗的初心都会逐渐消散。从古至今，保护既得利益早就写进了我们的底层认知，难以抵抗。对于个人来说，就是不愿离开舒适区；对于企业来说，就是拒绝变革。而无论对于企业还是个人，成长和发展最大的敌人，莫过于厌恶变革、墨守成规、裹足不前的心态。
今天早晨上班路上，我不断问自己：“35岁，放弃国企的经理职位进京务工究竟意味着什么？”表面上讲，我舍弃的是一份工作，更具体地看，我放弃的是一整套熟稔的工作生活秩序，对于如今不算年轻的我以及整个家庭来说，这都将是一次巨大的考验。同事笑谈我放弃的是“地方的中产阶级”，换来的是“北京的无产阶级”。
从近期看，这一定是不明智的选择，转换成本大得令人窒息。但从长远看，北京带给我的会是更大的挑战，它会不断提醒我学习学习再学习、提高提高再提高，整体来说生命力不但没有减弱反而增强。
成长以及生命经历本身，或许才是真正的利润。
好了，这是今天的分享，希望和你一起进步。
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